Um dos principais desafios que atualmente está dificultando os líderes em nosso setor de hospitalidade é lidar com a pressão proveniente da ética e das atitudes de trabalho da Geração Z. A geração de hoje espera empregos mais envolventes e significativos e é muito menos provável que adote o estilo de liderança tradicional, puramente vertical, de “cadeia de comando” que ainda caracteriza muitas organizações relacionadas à hospitalidade (HROs). Sem falar nas dimensões de ética e responsabilidade social que muitos dessa nova geração desejam encontrar na própria natureza de seu trabalho. Esses desafios agora estão levando os líderes a repensar o modelo de trabalho em silos ainda predominante em nosso setor e a transformá-lo em uma forma de trabalho mais multifuncional, colaborativa e centrada no ser humano.
Inteligência coletiva de formas de trabalho multifuncionais e colaborativas
Os modos de trabalho horizontais normalmente implicam, por exemplo, que os funcionários do departamento “A” tenham oportunidades regulares de colaborar em projetos multifuncionais com funcionários dos departamentos “B”, “C”, “D” ou “Z”. Quando essas colaborações interfuncionais se multiplicam por toda a organização, eis o que você obtém a curto prazo: o compartilhamento de novas ideias, conhecimento e melhores práticas.
A médio prazo, essas colaborações entre silos podem até moldar as trajetórias de desenvolvimento de carreira dos funcionários, ou seja, ajudando-os a desenvolver um painel mais amplo de habilidades e conhecimentos. Quando isso acontece, sua organização começa a desenvolver a “inteligência coletiva” como resultado de todos os relacionamentos que agora podem brilhar espontaneamente dentro dessa “constelação de funcionários interconectados”.
Transformação organizacional: por onde os líderes de HRO devem começar?
Gerenciar e cultivar relacionamentos entre os funcionários desse sistema maior é basic e cada vez mais desafiador para os líderes, que devem:
- Ouvir e entender ativamente as necessidades de cada um desses stakeholders;
- Gerenciar com eficiência e transparência fluxos de informação muito densos e multidirecionais;
- Desconstruir silos para facilitar sinergias, dentro e fora de sua organização;
- Construa relacionamentos de confiança, incluindo o alinhamento de palavras a ações.
Como resultado, novos problemas estão surgindo. Ou, por outras palavras, velhas questões que eram consideradas não estratégicas, não suficientemente tidas em conta, ou simplesmente ignoradas, vêm agora à tona através de 2 paradoxos a resolver.
Particular person vs. coletivo: personalizar ou co-construir?
Como os líderes de HRO podem levar em consideração as necessidades individuais de cada funcionário e, ao mesmo tempo, estimular a mobilização da inteligência coletiva?
Internamente, esse paradoxo está fortemente relacionado ao processo decisório e à delegação. Os líderes devem procurar envolver suas equipes o máximo possível no processo de tomada de decisão, a fim de garantir um alto nível de propriedade e responsabilidade e caminhos a seguir que sejam apropriados e adaptados às realidades do campo ou da indústria. Nesta perspetiva, cada pessoa torna-se assim um instrumento da implementação da estratégia e dos objetivos associados e procurará mobilizar todos os seus recursos (ou seja, energia e competências).
Permitir que os funcionários assumam mais responsabilidade no processo de tomada de decisão e fazer mais delegação também permitirá que todos os funcionários aumentem suas habilidades e autonomia. A compreensão mútua das expectativas alinhará, assim, a capacidade de ação particular person com o projeto coletivo da organização.
No entanto, para criar condições para uma mobilização efetiva da inteligência coletiva dentro e fora da equipe, o líder deve criar/desenvolver um ambiente de trabalho favorável. Isso significa permitir que cada pessoa se sinta segura e confiante para se expressar (ou seja, segurança psicológica), dar sua opinião, compartilhar suas dificuldades, ousar pedir ajuda sabendo que a receberá e dar e receber suggestions com o objetivo de contínuo aprendizado, respeito e valorização.
Facilitador x gerente
Como o líder pode permitir que cada pessoa se desenvolva enquanto garante que o desempenho seja alcançado? Como alcançar alto desempenho garantindo que os meios empregados sejam éticos e compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade?
O objetivo aqui é conciliar aspectos humanos e econômicos no contexto da gestão de desempenho. Parece hoje óbvio que o sucesso das organizações depende sobretudo da sua capacidade de mobilizar cada um dos colaboradores. A motivação é como um multiplicador que levará cada um a utilizar ao máximo as suas competências, comprometendo-se plenamente, o que acabará por ter um impacto significativo nos indicadores económicos e financeiros.
No entanto, este óptimo pressupõe um alinhamento das actividades de trabalho com as necessidades, motivações e capacidades dos trabalhadores e um apoio adequado, baseado em specific no suggestions construtivo. Este último permitirá valorizar os sucessos individuais e coletivos, bem como desafiar ações e comportamentos inadequados para ajudar no desenvolvimento de cada pessoa.
Os líderes de HRO devem permitir que cada colaborador seja protagonista de sua própria carreira, complementando os projetos oferecidos com o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais. O novo acordo consiste em oferecer a cada empregado oportunidades de aumentar sua empregabilidade e, com isso, traçar a próxima etapa de sua carreira profissional, mesmo que seja em outro empregador.
A resolução desse paradoxo implica também na transformação da postura do líder: ele deve ser um facilitador e não mais apenas um gestor ancorado em seu senso de poder dentro de uma estrutura hierárquica. É tudo o contrário.
O líder deve servir a sua equipe e não mais escravizar cada um de seus membros para satisfazer interesses pessoais ou de uma minoria. Ele deve incorporar os valores da organização e dar o exemplo para trazer à tona os comportamentos que darão vida à cultura organizacional de forma actual e profunda. No native de trabalho, trata-se de apoiar cada pessoa no seu desenvolvimento, seja na sua função, seja através da mobilidade ou gestão de projetos multifuncionais, de forma a aumentar a sua empregabilidade e dotando-a das competências necessárias para enfrentar os desafios futuros.
Como a digitalização pode humanizar o native de trabalho?
Outra questão basic está na encruzilhada desses dois paradoxos: como podemos usar as contribuições das novas tecnologias e da digitalização para humanizar o mundo do trabalho? Como podemos criar um coletivo com humanos e inteligência synthetic de forma ética para gerir eficazmente a mudança e aproveitar ao máximo os avanços tecnológicos, tanto a curto como a longo prazo?
Antes de tudo, precisamos pensar na cooperação entre humanos, máquinas e robôs. Como podemos garantir que os HROs permaneçam humanos em um mundo cada vez mais tecnológico? A ideia de usar máquinas e robôs para servir os humanos é atraente e provavelmente levará a complementaridades colossais. Requer a capacidade de mobilizar a inteligência coletiva e diversificada de uma organização, conectando-a a uma visão comum e mobilizadora.
Isso permite aproveitar a necessidade de pertencimento, que ressoa em cada um de nós, para criar um grupo coeso capaz de agir com inteligência situacional. Trata-se também de ampliar nossa percepção da diversidade para incluir a inteligência synthetic em todas as suas formas e colocá-la a serviço das equipes humanas que compõem nossa organização.
A necessidade de segurança sugere que também devemos olhar para as constantes mudanças impulsionadas pela tecnologia não como uma ameaça, mas como uma grande oportunidade de nos reinventarmos, particular person e coletivamente, para criar uma capacidade sustentável de evoluir a partir do nosso potencial de desenvolvimento. Em outras palavras, é uma questão de aprender a mudar nossa zona de conforto à medida que aprendemos, a navegar pela mudança permanente com facilidade e prazer. Trata-se de transformar constrangimentos em oportunidades, olhando de forma diferente para o mundo que nos rodeia. Isso também implica perceber a incerteza como uma fonte infinita de oportunidades.
Como organização, uma das questões críticas é ser claro sobre a cultura na qual queremos construir o valor de “trabalhar juntos”. Isso se baseia principalmente nas expectativas dos indivíduos que serão responsáveis por servir uma equipe.
Após a crise do COVID-19, é muito difícil prever como a economia evoluirá no médio prazo. A capacidade de reagir rápido e bem é certamente importante, mas ainda mais a necessidade de se reinventar plenamente para aumentar a resiliência[1] das organizações no futuro. Muitos HROs tiveram que tomar medidas drásticas para sobreviver, e os menos resilientes não tiveram a oportunidade de colocar tais ações em prática. Eles simplesmente desapareceram.
É difícil encontrar o equilíbrio entre as ações a serem implementadas para permanecer vivo e aquelas a serem inventadas para construir o desempenho de amanhã. Neste contexto, existe uma forte tentação de focar no curto prazo indicadores puramente económicos, deixando de lado os aspetos humanos e éticos.
Construindo ecossistemas para robustez, agilidade e inovação
A capacidade de encontrar soluções eficazes também dependerá do compartilhamento de boas práticas e maior liberdade de ação e tomada de decisão. A burocracia de HROs altamente centralizados e verticais, já uma quebra poderosa antes, é agora um grande risco para a sobrevivência das organizações, pois estas não podem mais se dar ao luxo de serem medíocres.
As HROs provavelmente se beneficiarão muito da colaboração com outras pessoas em seu setor, ou mesmo outros setores, para criar ecossistemas que trarão robustez e agilidade e facilitarão a inovação. Para contrariar os impactos macroeconómicos da crise, o trabalho em rede de todas as partes será decisivo e será necessária uma abertura sobre o papel social e social de cada organização.
É hora de estender a razão de ser das HROs além de meros critérios financeiros. A globalização agora nos une a todos, e é juntos que encontraremos as soluções. Teremos que vencer a tentação do clandestino e ousar criar alianças antes impensáveis.
Escrito por Dr Stefano Borzillo
Professor Associado de Comportamento Organizacional na EHL Hospitality Enterprise Faculty
Escrito por Nicolas Quoëx
Co-fundador da Skillspotting
Escrito por Isabelle Vernet
Chefe do Département de la Jeunesse
Este artigo apareceu originalmente em Insights de EHL.
