Enquanto muitos trabalhadores da hospitalidade perderam seus empregos em meio ao Covid-19, aqueles que mantiveram o emprego provavelmente ficaram se perguntando se e em que ponto no futuro seus empregos se assemelhariam ao que eles esperavam e apreciavam em seus empregos antes da pandemia. . Com isso em mente, o objetivo desta pesquisa foi examinar o impacto da insegurança qualitativa no trabalho em dois resultados relevantes, mas pouco explorados, relacionados ao trabalho para trabalhadores da hospitalidade: acordos idiossincráticos e tarefas ilegítimas.
Os funcionários do setor de hospitalidade experimentam alguns dos níveis mais altos de estresse relacionado ao trabalho em comparação com os trabalhadores de outros setores. Além disso, quando comparados a outros setores, hotelaria, turismo e setores relacionados foram especialmente afetados negativamente pela Covid-19 e, como resultado, as incertezas relacionadas ao trabalho entre os funcionários de serviços cresceram desproporcionalmente (Gursoy & Chi, 2020). Em explicit, a orientação de autoridades de saúde pública, mudanças nas preferências e demandas do consumidor e outros fatores relacionados à pandemia fizeram com que muitos hotéis, restaurantes e outras organizações de hospitalidade reduzissem significativamente suas ofertas de serviços e/ou fechassem seus negócios completamente.
Sem surpresa, essas mudanças drásticas nos negócios fizeram com que os funcionários de hospitalidade experimentassem níveis elevados de incerteza relacionada ao trabalho, especialmente no que diz respeito à possibilidade de manter o emprego durante a pandemia. Ao mesmo tempo, no entanto, como muitas organizações de hospitalidade lutavam para atrair e reter trabalhadores talentosos à medida que ressurgiam da pandemia, a força de trabalho da hospitalidade period e continua sendo escassa, com muitos funcionários assumindo responsabilidades adicionais que antes eram realizadas por trabalhadores em outras posições. Como tal, muitos desses trabalhadores foram solicitados a realizar tarefas desconhecidas e, talvez, concluí-las sob um novo conjunto de condições de trabalho (por exemplo, preencher cargos em várias propriedades, trabalhar em turnos em vários horários do dia, concluir trabalhos ao ar livre). Portanto, enquanto muitos trabalhadores da hospitalidade perderam seus empregos em meio ao Covid-19, aqueles que mantiveram o emprego provavelmente ficaram se perguntando se e em que ponto no futuro seus empregos se assemelhariam ao que eles esperavam e apreciavam em seus empregos antes de a pandemia. Com isso em mente, o objetivo desta pesquisa foi examinar o impacto da insegurança qualitativa no trabalho em dois resultados relevantes, mas pouco explorados, relacionados ao trabalho para trabalhadores da hospitalidade: acordos idiossincráticos e tarefas ilegítimas.
Vamos fazer um acordo!
Acordos idiossincráticos são oportunidades, privilégios ou arranjos especiais de trabalho que os funcionários negociam com seus líderes, que são exclusivos deles e não estão disponíveis para todos os outros funcionários (Rousseau et al., 2006). Um exemplo de acordo idiossincrático para trabalhadores de hospitalidade pode incluir um funcionário entrando em contato com seu supervisor para chegar a um acordo sobre um plano de agendamento flexível que permita ao trabalhador equilibrar o trabalho e as responsabilidades de cuidado em casa. Outro exemplo de acordo idiossincrático pode incluir um trabalhador que, após tomar conhecimento de uma vaga em um programa seletivo de gerente em treinamento, consegue obter uma forte declaração de apoio de seu supervisor imediato em troca de assumir algumas responsabilidades adicionais. para reduzir temporariamente parte da carga de trabalho do líder. Negócios idiossincráticos têm sido consistentemente associados a resultados positivos, como relacionamentos mais fortes entre líder e funcionário, maior satisfação no trabalho e menor rotatividade (Liao et al., 2016). Como tal, acordos idiossincráticos são benéficos para funcionários, líderes e organizações às quais pertencem. No entanto, esperávamos que, à medida que os funcionários experimentassem níveis mais altos de insegurança qualitativa no trabalho, eles investiriam mais tempo, energia e outros recursos pessoais para lidar com a tensão causada pela insegurança no trabalho, resultando em menos recursos para negociar acordos idiossincráticos valiosos. .
Você me pediu para fazer o quê?
Uma tarefa ilegítima, pelo contrário, é uma tarefa que foi delegada a um funcionário e que o funcionário percebe ser irracional para eles concluírem ou desnecessário para qualquer funcionário concluir (Semmer et al., 2010). . Vale a pena notar que simplesmente porque uma tarefa delegada está fora da descrição do trabalho de um funcionário não significa que o funcionário a perceberá como ilegítima. Portanto, qualquer tarefa delegada poderia ser percebida por um funcionário como ilegítima. Dado que é comum que supervisores, clientes ou seus colegas peçam aos trabalhadores de hospitalidade que concluam tarefas que não se enquadram em suas descrições de trabalho, é particularmente necessário que a pesquisa identifique os fatores que podem determinar se os trabalhadores de hospitalidade classificam certas tarefas delegadas como legítimos e outros como ilegítimos. Como muitos podem esperar, tarefas ilegítimas têm sido associadas ao estresse e esgotamento dos funcionários, sentimentos de injustiça organizacional e redução da autoestima durante o trabalho (Ding & Kuvaas, 2022). Assim, as percepções dos funcionários sobre tarefas ilegítimas são contrárias aos seus melhores interesses e aos melhores interesses de seus empregadores. Apesar disso, esperávamos que, à medida que os funcionários de hospitalidade experimentassem sentimentos mais fortes de insegurança qualitativa no trabalho, eles relatassem ter recebido mais tarefas ilegítimas.
Assumindo o controle: o papel da personalidade proativa
Quando se trata de enfrentar o estresse no trabalho, muitos líderes e organizações confiam na resiliência dos funcionários ou em outros fatores de personalidade para capacitá-los a lidar com a tensão sentida durante o trabalho. Embora certos traços de personalidade possam permitir que os funcionários lidem com o estresse de maneira eficaz, outros traços de personalidade igualmente desejáveis podem exacerbar os efeitos nocivos dos estressores relacionados ao trabalho, como sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho. A proatividade, um traço de personalidade que captura até que ponto um indivíduo pensa no futuro e se esforça para identificar problemas e implementar soluções e estratégias para promover o sucesso futuro (Bateman & Crant, 1993), pode ser um exemplo. Funcionários proativos prosperam em ambientes previsíveis e fornecem uma quantidade adequada de autonomia e autodeterminação. Infelizmente, à medida que aumentam os sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho, os funcionários tendem a sentir que suas situações de trabalho são mais imprevisíveis e não lhes fornecem uma quantidade adequada de autonomia. Como tal, funcionários altamente proativos podem ficar mais frustrados ao experimentar insegurança qualitativa no trabalho do que funcionários menos proativos.
Descobertas de pesquisa e principais conclusões
Para atender a esses objetivos de pesquisa, entrevistamos um whole de 180 trabalhadores de hospitalidade durante quatro semanas sobre seus sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho, proatividade, avaliações de estresse em seu ambiente de trabalho, bem como acordos idiossincráticos e tarefas ilegítimas. Nossa amostra de participantes foi diversificada em relação a uma série de características demográficas, como o setor da indústria hoteleira em que trabalhavam, seu gênero, sua identidade racial/étnica e o nível de sua posição dentro de sua organização. Os resultados indicaram que, à medida que os trabalhadores da hospitalidade sentiam níveis mais altos de insegurança qualitativa no trabalho, eles tendiam a ver o estresse presente em seus ambientes de trabalho como menos um desafio e mais um obstáculo ao seu desempenho no trabalho. Além disso, à medida que aumentavam os sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho, os funcionários da hospitalidade relataram negociar menos acordos idiossincráticos para si mesmos e sentiram que lhes delegavam mais tarefas ilegítimas. Além disso, indivíduos altamente proativos sentiram que a insegurança qualitativa no trabalho os impedia de realizar seus trabalhos de forma eficaz – resultando em negociações ainda menos idiossincráticas e percebendo mais tarefas ilegítimas em relação aos seus colegas menos proativos. Vale a pena notar que pesquisas anteriores descobriram que acordos idiossincráticos podem ser um foco de comparações sociais entre colegas de trabalho, uma vez que receber esses acordos pode implicar que um líder está exibindo favoritismo em relação a funcionários específicos (van Waeyenberg et al., 2023). Portanto, deve-se tomar cuidado ao fornecer a funcionários específicos privilégios e oportunidades exclusivos para não causar conflitos entre os funcionários.
Existem pelo menos algumas conclusões dignas de nota deste estudo de pesquisa que podem orientar os esforços dos líderes e organizações de hospitalidade para melhorar o bem-estar do trabalhador e construir uma força de trabalho de hospitalidade melhor do que antes da pandemia. Em primeiro lugar, este estudo destaca a noção de que simplesmente não é suficiente fornecer aos funcionários segurança quantitativa no emprego, garantindo que eles possam permanecer empregados, especialmente se o trabalho que os trabalhadores conseguem manter é repleto de instabilidade e imprevisibilidade. Sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho contribuem para os sentimentos de estresse dos trabalhadores e, em última análise, influenciam outros resultados críticos de trabalho para esses trabalhadores. Em segundo lugar, as organizações de hospitalidade não devem esperar que trabalhadores mais proativos sejam capazes de prever e contornar o estresse causado por sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho. Na verdade, esses funcionários altamente proativos podem ser mais afetados negativamente por sentimentos de insegurança qualitativa no trabalho do que funcionários menos proativos.
Da pesquisa à prática
Para combater a sensação de insegurança profissional qualitativa dos funcionários, os líderes de hospitalidade podem considerar a implementação de estratégias que proporcionem aos funcionários uma maior sensação de estabilidade e previsibilidade no trabalho. Uma dessas estratégias é permitir que os trabalhadores tenham alguma latitude na elaboração de seus empregos para atender às suas preferências e atender às suas necessidades em relação ao crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, em vez de ditar quais tarefas adicionais esses trabalhadores concluirão a cada turno. Isso pode ser feito por meio de reuniões individuais com os funcionários para identificar seus pontos fortes e preferências e delegar tarefas adicionais que melhor se ajustem a esses pontos fortes e preferências. Como alternativa, os líderes podem considerar fornecer uma lista de tarefas que permanecem não atribuídas devido à falta de pessoal e, em seguida, permitir que os funcionários selecionem uma ou várias tarefas adicionais a serem concluídas. Em ambos os casos, é importante que os líderes de hospitalidade comuniquem a seus funcionários se as mudanças nos cargos dos funcionários são permanentes ou temporárias e, se apenas temporárias, por quanto tempo. Através da implementação de estratégias como estas, os trabalhadores da hotelaria sentem uma maior sensação de autonomia e controlo sobre as suas situações de trabalho e, assim, sentem que os seus empregos são mais estáveis e previsíveis. Ao reduzir a sensação de insegurança profissional qualitativa dos funcionários, as organizações de hospitalidade são capazes de reduzir o estresse do funcionário, melhorar a satisfação do funcionário e reter funcionários talentosos por mais tempo.
Richard A. CurriePh.D., Professor Assistente, Boston College Faculty of Hospitality Administration
Este artigo apareceu originalmente em Avaliação da Hospitalidade da Universidade de Boston.
