A maioria dos executivos de hospitalidade reconhecerá que os problemas trabalhistas no setor imobiliário não começaram com a pandemia, mas a paralisação que ocorreu como resultado certamente levou o problema a outro nível, com muitos trabalhadores saindo para nunca mais voltar.
Então, quando chegamos a três anos desde o início da pandemia, qual foi o impacto geral de uma escassez de mão de obra bem documentada em um setor construído em torno de serviço pessoal e interação humana? Além disso, que tipo de progresso foi feito em relação à atração e retenção de talentos nos últimos anos e como a indústria como um todo se adaptou ao “novo regular”?
Um punhado de executivos de alto nível afirma que o setor está diminuindo a distância entre trabalhadores disponíveis e vagas abertas de várias maneiras, desde atrair trabalhadores oferecendo horários flexíveis e pagamento diário até o lançamento de marcas de hotéis projetadas para reduzir a dependência de mão de obra, como Spark by Hilton (veja a barra lateral na página 36). No entanto, esses especialistas também reconhecem coletivamente que ainda há muito trabalho a ser feito.
Segundo a AHLA (American Lodge & Lodging Affiliation), a indústria hoteleira emprega atualmente mais de dois milhões de pessoas. No entanto, havia cerca de 900.000 empregos de hospitalidade não preenchidos antes da pandemia, e esse número cresceu para cerca de 1,2 milhão para 1,3 milhão.
“Isso afeta não apenas as operações diárias, mas também o lucro e, em última instância, o desempenho do setor. Então, esses números são essenciais para mudar se quisermos atingir o desempenho máximo”, disse Chip Rogers, presidente e CEO da AHLA. Uma pesquisa recente da AHLA com hoteleiros revelou que cerca de 85 por cento dos hotéis têm pouco ou muito falta de pessoal, enquanto 22 por cento têm falta de pessoal grave. Os cargos que os hoteleiros mais precisam preencher são: camareira, recepção, culinária, manutenção e executivo/GM. Rogers, no entanto, destacou que houve progresso nos últimos meses. “Esses números são ruins, mas na verdade são muito melhores do que vimos”, disse ele, observando que em maio do ano passado os números acima eram de 97% e 42%, respectivamente.
Tony Capuano, CEO da Marriott Worldwide, por sua vez, elogiou alguns progressos em relação aos funcionários em nível de propriedade da perspectiva de um dos maiores empregadores do setor, com cerca de 30 marcas e mais de 8.000 propriedades em todo o mundo.
“Ainda temos alguns desafios, mas contratamos 190.000 novos associados no ano passado e cerca de 50.000 desses associados foram novas contratações incrementais, em vez de trazer pessoas de volta. Se você olhar para as vagas disponíveis em nosso sistema agora, estamos onde estávamos antes da pandemia”, disse ele. No entanto, Capuano reconheceu a mudança radical do ponto de vista da indústria.
“Pré-pandemia, minha opinião é que a força de trabalho through o setor de viagens e turismo como um conjunto de indústrias de porto seguro: ‘As pessoas sempre viajam, sempre há muitos empregos e é um ótimo lugar para construir uma carreira.’ Compreensivelmente, essa confiança foi abalada, e você tem pessoas que deixaram a indústria, provavelmente para sempre”, afirmou.
‘Sparking’ Soluções mais eficientes: a nova marca econômica da Hilton foi projetada para enfrentar o desafio trabalhista
Ao lançar uma nova bandeira, as empresas de marca sempre tiveram que pensar em coisas como custos de desenvolvimento, comercialização para o consumidor e posicionamento. Mas em 2023 há mais uma consideração importante: um modelo de trabalho mais eficiente. À medida que os desafios trabalhistas bem conhecidos aumentaram para o setor nos últimos anos, reduzir a dependência de pessoal e diminuir os custos operacionais tornou-se uma prioridade para os proprietários e operadores de hoje. É por esse motivo que o segmento de estadia prolongada – e o setor econômico em menor grau – floresceu nos últimos anos.
Para esse fim, a Hilton lançou recentemente sua marca Spark, uma marca econômica premium voltada para oportunidades de conversão. De acordo com Alissa Klees, líder da marca Spark, um modelo de trabalho mais eficiente “certamente foi considerado” ao desenvolver o novo conceito.
“Onde você pode ganhar eficiência, e onde tentamos pensar em ganhar eficiência no modelo de trabalho, é como o produto do quarto aparece e quão eficiente é para as empregadas entrarem e saírem da limpeza do quarto”, disse ela.
Klees comparou o modelo de trabalho com o das marcas Tru e Hampton da Hilton, observando que os requisitos de pessoal das propriedades se limitam principalmente a tarefas domésticas e um gerente geral.
Ela elaborou o modelo de quarto exclusivo para Spark.
“O que você verá são muitas superfícies planas, não há muitas gavetas para colocar e nenhum micro-ondas. Estávamos realmente tentando pensar na eficiência da governanta entrando, limpando o quarto, entregando essa confiabilidade, mas tentando economizar o tempo que eles estão no quarto. Esta marca também terá um produto top-of-bed que permite que uma empregada economize cerca de três minutos ao arrumar a cama. Isso é extremamente impactante quando você limpa 10 quartos por dia”, disse ela. Klees observou que uma das marcas registradas da marca será a consistência e a tecnologia, incluindo ofertas como check-in digital para hóspedes. Ela observou que a tecnologia faz parte do que potencialmente contribuirá para a eficiência do trabalho.
“A outra área de oportunidade que realmente tentamos pensar em termos de mão de obra é a modelagem do café da manhã para esta marca. Nós entregamos um café da manhã de cortesia. É muito simplificado e simples: bagels, suco, café e iogurte todos os dias. Há muito trabalho envolvido na execução [a larger] café da manhã. Para o Spark, achamos que será uma escolha do proprietário: se você deseja ter um atendente de café da manhã ou esse café da manhã pode ser executado por alguém que trabalha na recepção no mesmo horário da manhã que no caixa? Tentamos pensar nesse duplo propósito por meio da tecnologia e da capacitação de nossa recepção”, disse ela.
